文/任英楠

1+1能否大于2？

27日，葛洲坝发布重大事项进展公告，中国能源建设拟通过向葛洲坝除葛洲坝集团以外的股东发行A股股票的方式换股吸收合并葛洲坝，葛洲坝换股价格为8.76元/股。

意味着本次合并完成后，葛洲坝将终止上市，中国能源建设将承继及承接葛洲坝的全部资产、负债、业务、合同、资质、人员及其他一切权利与义务，葛洲坝最终将注销法人资格。

此后，中国能源建设作为续存主体，因本次合并所发行的A股股票将申请在上交所主板上市流通。

在IP Global中国区首席经济学家柏文喜看来，央企整合的核心是突出主业和提升主业竞争力，一些以非房产业为主业的企业则势必要退出房地产，而且近期央企整合的力度较大。葛洲坝是被允许进入房地产的央企之一，由葛洲坝整合中国能建旗下的房地产业务是顺势而为，也是强化葛洲坝地产业务与中国能建主业的必然之举。

葛洲坝换股重组

今年四月葛洲坝的一则人事变动，对此次换股重组似乎早有预示，原中国葛洲坝集团电力有限责任公司董事长桂桐生任葛洲坝董事长，原中国葛洲坝集团股份有限公司战略与投资部主任杨扬洋任葛洲坝总经理，葛洲坝党委书记、董事长何金刚调回葛洲坝集团任职。

人事调整仍在继续，重组后的人事及架构变化成为关注的重点。10月27日，葛洲坝公告称，何金钢因个人原因申请辞去中国葛洲坝地产集团股份有限公司总经理助理职务。

何金钢25岁初识葛洲坝，先后任职葛洲坝集团旗下多个职务，2008年担任葛洲坝地产法定代表人，55岁的何金钢4月离开了执掌12年的葛洲坝地产，半年后再次辞任葛洲坝集团总经理助理职务，三十载风雨同舟后，随着葛洲坝合并重组，何金钢彻底挥别葛洲坝。

何金钢为人低调务实，但做事却以勇猛著称，尤其以拿地风格激进为行业所周知，在他的带领下葛洲坝不断实现从区域到全国的规模性进阶。

葛洲坝成立于2004年，为葛洲坝集团旗下A股上市公司。截止今年上半年葛洲坝营业收入为434.79亿元，同比下降12.69%；归属于上市公司股东的净利润11.59亿元，同比下降45.42%；归属上市公司股东的扣非净利润同比减少45.08%。

葛洲坝涵盖工程建设、工业制造、投资运营和综合服务等业务。在地产业务方面，葛洲坝涵盖高档住宅、高档写字楼、城市综合体、旅游复合地产等多种业态，并于2010年向全国拓展，分别布局京津冀，长江经济带和泛珠三角等区域，目前覆盖北京、上海、武汉、成都、三亚等一二线城市。葛洲坝作为以建筑房地产为主业的16家央企之一，截止上半年投资运营板块总营收仅为46.97亿元。

据葛洲坝发布的《中国能源建设股份有限公司换股吸收合并中国葛洲坝集团股份有限公司暨关联交易预案》中显示，本次合并的被合并方为葛洲坝，而合并方为中国能源建设。中国能建成立于2014年,中国能建为中国能源建设集团有限公司旗下H股上市公司。

中国能建主营业务涵盖能源电力、水利水务、铁路公路、港口航道、市政工程、城市轨道、生态环保和房地产等。截止去年上半年，中国能建的营业收入为1055.97亿元，房地产业务仅贡献33.38亿营收。

中国能建通过葛洲坝集团间接持有葛洲坝约42.84%的股权，两者合并重组后业务层面讲如何划分？公告称，本次换股吸收合并后，中国能源建设主营业务未发生变更，中国能源建设和葛洲坝将实现资源全面整合，消除潜在同业竞争，业务协同效应将得到充分释放。

知名地产分析师严跃进：“此次重组的出发点在于水电能源领域在进行资源整合，同时也是有助于促进地产业务资源的整合。整合后存在一个很直接的问题，即水电业务和房地产等业务如何划分，不排除原有葛洲坝的地产业务会继续做大，而水电等业务剥离给现中国能建的经营层面。”

央企重组热度不减

值得注意的是，本次中国能源建设换股吸收合并葛洲坝的换股比例为1:4.4242，即葛洲坝换股股东所持有的每股葛洲坝股票可以换得4.4242股中国能源建设本次发行的A股股票。

不同于其他央企合并重组方式，葛洲坝为何采用换股重组？

“换股重组不涉及资金动用，不影响企业的正常运营，而换股重组以后形成了优势资源和优势能力的集中与协同，将对提升企业的竞争力和运营水平有立竿见影的效果。”柏文喜提到。

“换股重组实际上属于成本比较小的重组模式，通过换股，能够比较容易地调整散户的持股情况，即从持有葛洲坝股票直接过渡到持有中国能建股票，这样阻力小，同时税费成本也不大。”严跃进分析称。

10月20日，国务院国资委秘书长、新闻发言人彭华岗在国新办新闻发布会中表示，未来将继续加大央企重组的力度，一是进一步加快中央企业集团层面战略重组。

地产行业央企重组上市屡见不鲜，早有平安入局招商蛇口重组上市，中粮地产大悦城整合上市，南国置业吸纳电建地产合并重组，合并重组的初心是强强联合、结合优势资源助力业绩发展，但目前来看，重组后的央企们业绩增长和规模发展并不及预期。

对此，柏文喜谈到，“这主要是受制合并企业之间在资源、资产、团队、企业文化等方面的差异而尚未形成合力，导致大多央企重组后的发展不及预期。因此，以同类企业合并的方式来实现央企地产企业的重组，还要重视合并之后的资源和团队整合以及文化协同，以力求实现整合的预期目标。”

此次换股重组后能否拉动整体业绩增长，1+1能否大于2，还有待时间检验。