风聲·旭辉CEO林峰:市值管理的6个本质思考
风财讯
2021-06-10 18:56

风财讯特邀“旭辉控股CEO林峰”分享精彩观点《市值管理的大道当然》

最近市值管理被那些做老鼠仓的“砖家”给妖魔化了,但其实他们做的不是市值管理,而是非法的二级市场操纵,通过对倒去实现股价短期虚假繁荣,这个在很多国家的股市都是非法的,也无法支撑一个公司长期发展,是与真正的市值管理理念完全背道而驰的。

本文是想从地产行业赛道里的跑步者、江河里的游泳者的角度,提出对企业市值管理的一些相关思考和实践。虽然房地产业的市盈率一直如金融业一样的低,但是既然选择了这个赛道,那也要努力做到这个赛道里最好的之一。

【企业市值管理核心有三要素】

市值管理不是用来短期炒作股票的,我们理解市值管理的本质其实是有三个方面:

01、最重要的是——构建企业内在的核心价值

企业真正的价值在于为客户创造价值,这也是企业存在的基本意义。什么标准可以最好地衡量以客户为导向的价值创造?

最综合的指标只有一个——利润

客户满意度调查分数的高低只是表象。客户真正对产品的满意是他愿意从口袋里掏钞票为产品和服务买单,这才真正说明客户认可这个企业创造的产品和服务。

同时市场根据对企业能持续创造利润的能力进行折现,得出了企业的市盈率,两者的乘积就是市值,市值是企业综合价值最完整、最充分的指标。

02、公司内部体系化支撑是基础

市值管理在企业内部是一个成体系的工作。除了提升内部经营能力和价值创造能力,还有大量的外部信息披露,沟通工作和突发事件,以及对标分析回顾,调整改进的工作,不是以一个点状或者几个人去推动的。它是以战略高度、设置有具体执行部门、匹配有相应的流程,整体性推动的。

03、外部信息沟通体系是保障

确保跟所有投资者、所有市场利益相关方的有效沟通,构建信任。

酒香也怕巷子深,哪怕再优秀的公司,也要让大家了解,通过了解再去信任,相信企业能够持续发展下去。

在此期间,不仅与监管机构和投资者,还要和分析师、利益相关方、金融机构、评级机构甚至媒体的沟通工作,以及各种突发事件及时正确的应对。不同的人需要有不同的沟通方式,不同的事,需要有不同的处理方案,得体的处理就是信任的构建。

因此简而言之,市值管理的框架,就是一个核心,一内一外两个体系,两个方面支撑起的牢固铁三角。

【市值管理应当是企业战略高度的工作】

什么叫战略性高度?就是对企业长期而言最重要的事之一,是核心高管要共同参与去落实推进的工作。

第一,市值管理对于企业可持续发展至关重要:

首先,往哪一方面去塑造企业的核心价值,是企业的战略方向,关系到红旗能打多远的问题。

其次,外部金融与资本环境会影响到企业战略实现的快速与否。不论是对资本市场还是对客户,乃至所有的利益相关方,一个正面良好的形象都能得道多助,关系到企业的融资顺畅性和资金链安全性,是企业可持续发展的基础。

第二,战略高度需要核心领导共同参与:

市值管理由于其战略重要性,应该是以董事长、CEO、CFO为领导核心,其余重要高管也要深度理解,并共同参与推进的一项工作。旭辉的高管是轮流参加业绩发布会和路演会议,同时各地一把手守土有责,负责维护属地的沟通工作和反向路演时的战略及产品说明会。

第三,分解设定阶段性重点目标:

在做战略分解的时候,应该根据企业的实际发展情况设置阶段性的重点目标。然后每一年每一月制定相应的落地计划以及执行方案,并提供体系化的人员和投入的保障,以确保目标计划的实现。

第四,战略型工作要持续地回顾和改进:

在执行的过程当中要做定期的回顾、分析、对标和改进。找出过程中执行的优点和缺点进行不断的改进,从而形成PDCA的闭环。

第五,战略重点就要投入战略资源:

把企业最重要的资源去匹配和推动市值管理,才能形成真正的战略成果。比如高管的时间,就是企业最重要的战略资源之一,企业的经营方向和投入也要围绕着这个战略重点展开。市值管理的目标不是靠说的,而是在经营中干出来的。

【持续提升企业内在价值】

以客户导向打造产品和服务的能力,决定了企业核心内在价值。

第一,利润是价值创造能力的标尺。

企业要做好经营,就要做到真正以客户为导向,去琢磨产品、去改进服务。经营上日拱一卒的优化,可能在局部方面就能够超越竞争对手。从客户的视角出发,想着能不能做出客户更喜欢的产品,更愿意掏钱的产品,这才是最基本的。

第二,持续创造利润除了能力之外,还在于模式。

一个企业的市值等于利润乘以市盈率PE倍数。利润是企业当期或者说上一期为客户创造价值的货币体现,或者说是财务体现。PE是投资者认为你能够持续为客户创造这个价值的周期,乘起来就是市值。但是市盈率一方面看的是企业在行业内的竞争力如何,能力强的企业能够获得行业头部市盈率,但另一方面仍然受行业总体平均市盈率的影响。

其次它还有一个赛道的问题,赛道关乎模式。模式可以简单的分为存量模式和增量模式。地产做的是典型的增量模式,每完成一个项目,都要去买下一块地。好的模式是存量模式,是在现有存量上再做加法,它是收税制的,PE天然就比增量模式要高。所以在思考多元化和创新的时候,我们重点会考虑提升存量收入。

比如说我们把物业剥离出去,物业市盈率就很高了,它可能有几十倍的市盈率,因为它是一个存量的生意,今年管的小区明年还会存在,每一年又有新的小区不断补充进来。

第三,产品和服务决定了价值创造。

不论在哪个行业,产品和服务都决定了企业竞争力的基础。因为很多投资者在市值管理过程当中,他不仅仅看你说什么,听你说什么,他还会去听行业内对这个公司的评价。你要在这个行业本身要能够受到客户的认同、同行的认同、投资者的认同。

所有的行业都有好的和坏的企业,没有倒闭的行业,只有倒闭的企业。所有的行业投资者都只关注这个行业头部的优秀企业,想把市值管理做好,那企业就必须做到这个行业的头部,如果不能被投资者看到和重视,那就根本就谈不上市值管理。

【市值管理体系化构成的六个方面】

内部成体系化的管理机制,是实现市值的重要保障。

第一,有专门的部门跟进执行战略目标,将战略小组讨论确定的工作进行落地。

我们在香港和国内都有专业的IR团队。对专业的人员也是有严格要求的,需要对业务的了解,对资本市场的了解,对投资者和相关方的了解,对公司内部各项动态的了解。

第二,有固定的例会讨论决策。

比如我们是两周一次例会来讨论市值管理过程中出现了什么问题、要解决哪些困难、投资者最近又有什么样的反馈意见?投资者经常会给IR打电话,我们就知道投资者最近两周在关注什么问题,然后我们统一口径让IR对他做回复,我们是把投资者当作客户一样来对待和回答

通过固定的例会,董事长、CEO、CFO以及公司高层对所有的这些信息也能做到非常了解的。

第三,有定期的路演全面沟通。

比如我们每年大概有两个固定的和一次巡回的路演。半年报和年报结束,一定是固定的系列路演,分成不同城市、不同机构和重要投资者我们都会逐个去做,而且是董事长或CEO、CFO亲自带队去路演

另外就是反向路演,我们每年会召集所有的分析师分成两批或者三批去考察和了解我们各地的项目,让他们有深入一线的产品体验。加深他们对企业的经营和战略的直观感受。

第四,有完整的档案详细记录。

IR团队日常拜访回来要像对待客户一样,把投资者关心的问题、交谈的东西录到我们的系统里面。录到系统里面有个好处,可以让信息扁平化,IR的负责人可以在后台看到。

对每一个投资者建立沟通的档案,第一可以分析这个投资者的风格和关注的重点,第二在IR人员更换的时候,也不会造成信息的断层,因为所有的记录在系统里都可以查得到。

第五,有日常的培训管理和模拟演练。

我们每年会有一到两次,邀请媒体的、业内的分析师、专家来跟我们的高管做分享。如何应对媒体的采访,怎么应对危机公关等等。

同时我们在路演过程中是轮流带上我们一线的总经理,让每个总经理都有机会参加我们的路演,一方面让他了解投资者最关注的是什么问题,是学习和成长的一个过程;另一方面也反向给高管压力,让他知道外界对我们公司期待的目标是什么。

公司从上到下都将投资者也作为客户一样,放在最重要的位置。

第六,有及时的反馈机制应对突发事件。

成体系的机制,包括舆情风险、工程风险、被做空风险、其他风险等等,对这些风险做相应归类,有不同的应急预案。

我们的物业服务公司,在前一段时间也遭受到某做空机构的狙击。在国际资本市场,做空是一个正常的事件。但我们在第一时间做出了快速的反应,迅速消除市场的担心,及时恢复了公司股价,但这也是一次很好的练兵。

几个经验分享:

➤ 首先公司的业务能力、基础经营和数据素质,都要保证真实靠谱的,关键时刻才能经得起考验。

➤ 其次,第一时间回应是所有的危机公关当中最重要的。我们有一个应急响应群,核心的高层都在这个群里,一旦有突发事件,相关人员在群里汇报,统一沟通方面和口径。

➤ 再次,态度要诚恳,数据要详实,沟通要简单明了。

➤ 最后,是要组成相应的专家团队,针对情况的最新发展,及时优化应对方案。

我们把危机管理演练,和财务做压力测试一样,每年至少做一次集中演练,跟消防演习一样的,非常有帮助。日常的演练可以让突发事情来的时候不会慌乱,可以有条不紊的、用最科学的方式去解决它,避免出现踩踏性事件。

【信息透明和外部沟通的有效性】

确保企业的信息透明,与外部保持坦诚顺畅的沟通,构建长期信任度,是市值管理的重要目的。

首先,要想明白你要跟谁沟通。

很多人都认为只要跟股东或媒体沟通好就好了,但是专业的投资者不一定是听媒体的。所以我们会把利益相关方、专业分析师、大的评级机构、有影响力的投行、私募、基金以及金融机构,包括一些业内人士和潜在的投资者做分类,这些都是很重要的,而且问的问题也专业深入,比媒体的沟通要复杂全面得多。

业内人士对你的肯定、认同,说明你在这个行业里面是属于优秀梯队的,这是很多投资者特别关注的。所以我们要明白谁是核心链接,这些人都是需要去沟通信息的重要人物,他们能够给你带来品牌和口碑效应,然后这些效应再通过媒体去放大,综合才会对公司带来积极的作用。

其次,不同的沟通对象,需要量身定制不同的信息内容。

比如分析师看土储和销售实现能力,评级机构需要综合财务信息,机构投资者需要未来增长战略和计划,金融机构考虑的是负债安全性,业内人士想看到的是产品力、销售能力、成本控制能力等。

所以对不同的人,要根据他的要求,量身定制能够让他在这个领域做出对你判断的信息。

再次,要确定好沟通的相应层级、周期、口径清单和方式。

对不同的人是不一样的。比如说我们对专业的分析师,应该是CFO出去跟他们做主动的路演,再邀请他们做反向路演。

对投行的负责人或者金融机构的负责人,要充分考虑对等和适度超预期的尊重原则,一定是董事长或者CEO去总部拜访,这是董事长或者CEO的分内工作,给投行和金融机构负责人的感受也会不一样。

要有固定沟通周期,比如一年两次的拜访等。对他们提出问题的回复,数据清晰、口径清单要一致。拜访的方式可以多样化,可以是正式的官方拜访,比如去金融机构的总部,组队各专业一起参加。非正常的沟通也可以,咖啡厅、茶话会、小型宣讲会也是一种方式。哪一种方式效果好,就用哪一种。

市值管理需要坚持长期主义】

长期主义,就是以最朴素的简单去应对最纷繁的世界。

长期主义需要我们坚持有所为有所不为,大巧若拙、大道至简,从价值观的认同,去做当下最难,而有未来的事。

第一,市值管理是一个长期信用和口碑的树立。

信用不在于技巧,而在于每一年能兑现承诺、说到做到,旭辉就是每一年都兑现了对市场的承诺,才使投资者们认可我们是一个靠谱的兄弟。这是个需要时间积累的过程,不是上市一两年就可能建立起来这样的信任的,起码有三四年的观察期,投资者们一定是听其言、观其行的。

第二,设置投资者关注的指标体系,不断地持续改进。

针对评级机构、投资者关注的盈利能力等各个维度,建立一个完整的指标体系。针对大家认为我们做得不够好的方面,坚持点点滴滴求改善,追根究底求合理化。不是对外的光喊口号,而是修炼内功,是需要日拱一卒的毅力,是需要台上一分钟、台下十年功的付出。

第三,战略的定力,是要有所为有所不为。

一旦定好战略,不去轻易去改动。市场参与者才会觉得你的战略是清晰和稳定的。不做太多花样、太多招式的多元化。资本市场或者说长期投资者并不十分看好各种跨界多元化和追风口的行为。

因此旭辉关注于踏踏实实做好手头事,做好本分的事,哪怕创新,也是做能有资源支撑的相关多元化,围绕着我们的主业和业主,形成生态链。

第四,大股东要有自律和坚持。

我们从上市到现在,大股东没有减持过股票,只有不断的增持股票。股票有波动的时候,我们就带头增持。只要永远把责任扛在肩上、给投资者以信心,投资者自然会对你非常友好,因为你是替他站岗,为他干活赚钱,他没有道理对你不好。

第五,稳定预期,就是持续长期稳定的分红政策。

能够持续增长的股息,一定是股票上涨最基本的动力。股息平稳增长,意味不仅有利润增长,还是有现金支撑的利润。股息倒除利率,常常是一些机构估算市值的依据,增长率作为加分的修正。

最后,想用两句话来总结我对市值管理的理解:

君子修身、内圣而外王之;

坐而论道、相视则明其心。

就跟君子修身一样,企业要做市值管理,首先也是自我修炼,自我内在价值修炼好了,才有可能外王之,取得外部的认同要做到德能配位,企业的能力价值要能配得上市值,配不上必有灾殃,可能短期内股价冲上去,但冲的多高,跌的就有多重。

其次跟所有的投资者、利益方相关方要经常坐而论道,让对方对你了解的程度到,对视一眼就知道你想要干什么,而且他还信任你能做到,构建这种彼此长期的深度信任


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