公司简介 Lennar公司是美国四大房地产：普尔特房屋（PulteHomes）、桑达克斯（Centex）、霍顿（D.R. Horton）之一。 Lennar公司，创建于1954年，位于美国佛罗里达州迈阿密的Lennar公司，是美国四大一等住屋建筑开发商。公司于1971年在纽约上市，总资产逾67亿美元，年营收逾89亿美元，年销售房屋3.2万套，雇员超过一万人，在东部、中部、西部的24个州开展业务。 Lennar公司是少有一家三次被专业的建筑商杂志评为年度*建筑商的公司，多次荣获全国性的建筑设计大奖，是全美较好的前20名退休人口社区建筑开发商。 Lennar公司的使命：为人们建造一个更好的家，让人们能够在这个家里享受他们生命中*值得眷恋的时光。他们把建造出色的房屋看作运营一间出色的公司的基础。*的莱纳有自己的多元化产品流水线，把客户群体细分为初次购买者和再次购买者，以提供不同类型的房屋。 两位领路人 Leonard Miller是一个学术味道很浓厚的企业家，他于1950年获得哈佛大学艺术学士*之后来到迈阿密*一万美元从事房地产建筑行业，合资成立了F&R Builder公司，专门建造家居住宅。 Miller 一生都很热衷教育和慈善事业，并作出了很大的贡献。他长期从事学术活动，曾经在迈阿密大学教授建筑艺术，并长期赞助迈阿密大学的学术研究。2001年时他被授予迈阿密大学的名誉校董称号。Miller在政界和商界都是非常活跃的人。2002年Leonard Miller病逝，享年69岁。在他去世时，Lennar公司很大程度上还是一个家族企业，Miller家族控制着几乎80%的股票。 Arnold P. Rosen 是Leonard Miller的亲密伙伴，F&R Builder的合伙创始人，历任Lennar的执行副总裁直到退休。从1997年以来一直担任Lennar公司的董事会董事，对Lennar的发展做出了突出的贡献。 Arnold Rosen的一生献给了教育、社会福利事业和慈善事业，同时关注犹太人的社会生活。 他一直致力于发展社区建设，奠定了Lennar公司关注消费者、关注客户和关注社会的楷模形象。他热心于迈阿密的宗教和教育事业，同时为迈阿密的犹太人住房贡献了巨大的力量，甚至把音乐和艺术带给北加利福尼亚山区。 发展历程 第1阶段（1954年－1970年）：奠定发展宗旨。1954年， Leonard Miller *一万美金建立F&R Builders ，在迈阿密开始进入建筑行业，专建家居住宅。1969开始发展并管理商业建筑和多单元住宅。1970年，公司正式更名为Lennar Corp。 在这一阶段，公司奠定了发展宗旨：建造更好的房屋，让Lennar的客户可以珍爱终生；Lennar在建设更好的公司——因为Lennar关注“更加好”；Lennar不会混淆繁荣和活跃的差别，也不会混淆大小和品质的差别。 第2阶段（1971年－1983年）：上市，地域扩张。1971年，Lennar公司在纽约证交所上市。1972年，进入亚利桑那州市场，开始成为全国性公司。 Lennar 公司在第1、第2阶段的发展脉络与Pulte Homes公司如出一辙。首先是抓住了1950年代美国战后重建过程中房地产市场快速增长的机会；然后面对1960年代房地产过热导致的市场低潮，开始跨地域发展；接着在1970年代上市，融入市场资金，开始进行新一轮的规模扩张之路。 第三阶段（1984年-1995年）：从金融服务到 “有机多元化”。金融服务方面，1984年，Lennar公司借美国政府放宽房地产金融政策之机，建立Universal American Mortgage Company，提供住房抵押贷款服务。至今，Lennar公司已拥有6个房地产金融服务机构，负责不同的房地产金融服务业务：住房抵押贷款发放和管理；房地产金融保险服务；通信和保安监控技术服务，同时提供物业保安服务；房产和财产保险服务；在Pacific Northwest提供贷款；指定的证券中间商业务。 进入1990年代，Lennar公司进一步提出“有机多元化”发展战略，力图打造综合服务能力，尤其是通过不断地完善、拓展金融服务以支持公司的规模扩张。通过合资、并购、自建等形式，Lennar公司在贷款和不动产抵押的商业运营方面建立了竞争优势。在1997年，Miller 成立了LNR不动产管理公司，管理超过90个生活社区、12个购物核心、大约25个办公大楼、5个工业地产、9个宾馆，以及超过2.2百万平房英尺的工业区。 房地产金融和相关服务不仅降低了消费者购房的门槛，更重要的是，Lennar公司通过对业务结构的有机改造，逐步打造了所谓“一站式”购买服务能力，让消费者获得了更好更快的购买体验。 第四阶段（1996年-2000年）：并购、标准化改造和规模扩张。1990年代中期，Lennar公司开始展开频繁的并购活动。从1996年到2003年，Lennar公司并购了19家公司，其中2000年并购US Home，让公司的规模翻了一倍。 Lennar 公司的并购策略体现出管理驱动型的特征。一方面通过经营模式的规模化复制，对并购对象进行标准化的改造。另一方面，也通过并购加强自身的管理能力。例如，在并购US Homes公司之后，该公司的CEO成为Lennar的COO，借助该公司经验，Lennar公司加强了生产运营管理能力。 2000 年以后，行业整合的市场趋势进一步明朗，Lennar公司通过不断打造自己的核心竞争能力，继续实施以并购为核心的规模化扩张战略。到2001年，公司建造的住房数超过50万套。公司的销售额从1992年的4.27亿直线上升到2003年的89.08亿美元。 Lennar公司企业文化 “关怀”和“沟通”的企业文化 公司建立之初，Leonard Miller和合伙人Arnold P. Rosen就奠定了公司的文化基调：对人的关怀。两人把一生都献给了社会公益事业。Leonard的继承人、其子Stuart Miller继承这一传统，把关怀客户和员工作为公司存在的首要基础。 Lennar公司向客户承诺：I Care。把质量、简单、价值、创新、人性作为客户关系的基石。Lennar把关注消费者的心灵体验写入公司的语言平台，让所有的员工随时把客户当作朋友和亲人。在内部，公司特别强调“沟通”，向员工提供了宽松愉悦的环境，使得员工们乐于交流彼此的意见和心得。沟通提高了全公司的一致性，公司的项目和目标在公司内快速传播，这对于公司的快速扩张起了非常关键的作用。 简单而一致的管理系统 管理系统是Lennar公司在全国扩张并取得*业绩的保证。Lennar公司*的内部管理能力突出地体现在流程管理和业务管理两个方面。 在流程管理方面，Lennar公司建立了有序的分权组织和严密的运营管控体系。Lennar公司相信，各地分支机构比总部更能有效掌握当地市场的具体行情。Lennar公司将土地确认、社区开发、住房设计、住房建设、住房营销和销售等具体权力下放给各地分支机构。公司总部在以下决策方面保持总体的控制和把握：公司整体战略、土地并购和获取、风险控制、融资、现金流管理、信息系统。 在业务管理方面，Lennar公司通过各业务模块的资产负债表管理，加强各地分公司体系的有效运行。Lennar一直非常重视资产负债表的管理。就像一脚踩着加速油门一脚踩着刹车一样。加速油门是目标，刹车是保守的平衡和流动性。Lennar认为，并购资产的价值在于良好的定位，资产的流动性根植于持续稳健的资产负债管理。 Lennar在融资管理上的政策：流动性、多元化、不断努力。资产的流动性带动了长期的增长，同时让Lennar的*保持增长；多样化的长期负债给Lennar提供了长期的稳定性；不断的努力保证了Lennar稳固的资产基础。