【本文转载自花样年集团官方公众号】

花样年10月份出现流动性危机以来，2021年12月2日，董事局主席潘军深入、坦诚地谈到花样年在面临危机时的应对态度、动作，对前景的展望，以及对全体花样年人的期待。

· 访谈实录 ·

口述：花样年董事局主席潘军

访谈时间：2021年12月2日

Q1、10月份花样年出现资金以及流动性问题以来，您的工作重心和工作节奏是怎样的？

潘军：

这是我人生里头最忙碌的十一假期。从9月29号标普降级后，就一直加班工作到现在。这两个多月，包括十一期间，我和曾小姐没有休过一天，每天都在加班，讨论应对可能出现的危机，积极地跟所有的相关机构对接，比如深圳政府的各个区委办、主要的金融机构、我们核心的供应商。

这个期间有的时间也出差去各地政府，包括我们交付量极大的成都。面对这次危机，我们的策略是“保交付、保民生、保稳定”，在“三保”标准的要求下，说实话工作强度比以往更大了。

我的工作重心从业务推进，包括从我分管的销售、客研等，转到了主要是对外的工作。曾小姐本身也是公司CEO，她的精力也会转向对外。

工作的强度和压力，可能是我人生这几十年里最大的一个阶段。很多合作方、金融机构都提醒我们要保重身体，任何人面对这样的压力都会比较焦虑，几乎所有的金融机构、合作方，都难免会有一些过激的情绪需要发泄，需要我们积极去面对。

我对自己的要求是：要坦诚地去面对每个债权人、供应商，去真诚地沟通我们出现的问题。因为毕竟是我们做错了，出现了债务违约，这是第一个，要坦诚认错。第二个是坦诚表明我们的态度，我们积极地愿意去还债，只是大家要沟通出一个双方都能接受的方案，所以我们也一直积极地跟大家在沟通、碰撞，来逐渐化解我们的债务危机，从债权人和我们自身两个维度来寻找交叉点，找到一个双方都能接受的方法。

第二就是积极地去变现一些我们的小股东操盘的项目，来寻找到一定的增量的资金，解决我们面临的工程交付的费用压力，以及我们一些内部运转保底的经营费用。因为我负责资产变现这个部分来寻求增量资金，确保我们员工工资的发放。及时发放都不能保证了，实际上已经出现了工资发放的压力，需要保证我们的团队在一个相对比较稳定的状态下，保证我们的经营工作。

我们面对政府，面对供应商，面对业主，把我们的实际情况、把我们的解决方案讲清楚。现在这个状态最需要的是双方的信任，最怕的是大家彼此的不信任，这是我们面临的最大挑战。

从这个点来讲，我们所做的工作已经实现了一部分目标，但我们的一些同事可能感觉到压力，会产生一些回避情绪，会导致我们的部分债权人、业主、合作方感觉信息不对称，这是我们后面一步最需要去克服的。

困难来了，我们应该有的态度一定是坦诚去面对，可能我们短期内解决不了，但应该把我们的原因、我们面临的挑战、我们想做的一些事情，以及希望能争取到的资源，跟大家讲清楚，千万不能回避，这是我想跟所有同事讲的，因为你越回避，矛盾可能越激化。

每一个跟我沟通的债权人、合作方、业主、政府代表，我都积极主动地去沟通，而不是逃避不接电话，这是我希望所有同事应该有的正确的工作方法。

遇到困难大家都能理解，但是最重要的是去沟通我们面对的困难的真实情况、我们工作的努力方向，以及我们需要对方给我们提供的建议，最终达成一个双方相对都能接受的和解方案，这是未来可能很长一段时间我们需要去面对的。

大家不能理解成我们可能短期就能熬过这个困难，要做一个中长期的准备，我们可能需要花一个非常长的时间来化解我们这次危机，可能是2~3年甚至更长时间。我们当时做方案的时候，没有想到会面对如此复杂的环境。

这就是我这段时间每天早上起来到晚上一直在做的。上个月一开始是金融机构，再者是政府、业主，现在到供应商、合作方层面，大家开始焦虑了，我们都有必要去深入地沟通，寻找解决危机的方法。

Q2、关于花样年目前的重点工作，跟您的重点工作是不是一样的，或者说是并行的？

潘军：

从企业来讲，除了刚才讲的对外部的沟通等，接下去一个很重要的问题，我们需要去做的，是要重新凝聚人心。

这个时候我们的团队更不应该人心涣散，工作的时候人在岗位心却不在岗位，大家都不去考虑怎么化解问题，而是等靠要方向。

昨天我跟城发的核心高管谈，大家遇到这样的问题，可能都没有类似的经历，都是人生第一次，这个时候要把关注点更多地放在日常经营和业务上，更需要投入。我们面对的是前所未有的挑战，更不应该懈怠，或等待上级的指令、等待资源，应该更多地去寻找方法，跟业务合作方沟通我们遇到的挑战。

花样年面临的挑战，在目前的房地产行业是一个普遍的状况，不是只有我们一家，可能大量的同行都面临着同样的危机。我们要想在这个行业生存下去，还想增加能力，我认为人的能力往往是在有危机的时候提升的，巨大的挑战、巨大的困难和痛苦，往往提升了你的能力，提升了你的人格。

所以大家应该更积极地去思考，问题已经发生了，我们作为一个花花，怎样能够为花样年，为组织、企业多贡献一份力量，而不是在这个时候想着如何跳槽、如何躲避、如何逃跑。大家都知道中国的传统文化是儒家思想，叫“礼义仁智信”。

作为一个职业经理人，当组织遇到困难的时候，更应该尊重自己的职业道德，中国叫最起码你得有义气，大家应该有职业操守，协助你的公司度过危机，这可能会成为你人生中、你的职业经历中，最重要的一笔。而不是公司有困难我得先走，我不相信任何其他公司愿意要这样的经理人。

在目前这么纷繁复杂的经济生活中，没有一个企业敢说自己会永远一帆风顺不会遇到挑战。企业遇到困难的时候，都希望自己的员工和职业经理人能够跟公司一起面对挑战。我们留下的同事应该更乐观地去面对问题，我们已经到了最坏的时候，我们现在极度缺氧，极度缺乏现金流，都得去售卖资产换来最根本的保障。

大家应该彼此更多地去体谅、去思考我们能为业主做点什么，毕竟业主付了钱买了我们的产品，我们应该去主动兑现自己的承诺。昨天成都家天下和青岛碧云湾又交付了1000多套住宅，我看了很感动，我们还在积极地向业主交付我们的产品。

尽管我们遇到了这么大的挫折，我们的花花还在实现我们的承诺，我认为这是值得尊敬的，已经这么困难了，我们还是集中所有的资源，来保证我们对业主、对社会、对政府的承诺。我们要交付，而且要优质交付，这是花样年未来还能生存下去的根本。

所以目前除了对外的工作，我们对内也需要去宣导，品牌的同事要去讲，我们所有的职业经理人要给部门的同事讲。在这个时候，所有的部门、所有的经营单位、所有的项目，我们一线的同事，都应该去看一看我们的机会在哪。

中国有一句老话叫“置于死地而后生”，我们现在就面临着这样的问题，我们的企业被海外债权人申请清盘等——我相信不会。

第一，我们要保交付，这些金融机构没有一个能做到，只有靠我们熟悉公司经营状况的团队，才能完成这样的使命。海外不会拿钱出来去保证完成这个任务，而在国内来讲是首要任务，这个首要任务是要靠我们一线的团队，靠我们所有花花，大家团结起来才能完成，是别人不可替代的。我们不要被外部的舆论压垮精神。一个人最重要的是精神，走到哪里我们都要坦然面对困难。

第二，要给我们的合作方坚定信心，给我们的债权人提供信心，我们一定要还钱。债权人、合作方都觉得我好像比较淡定，我说不是淡定，是一份信心。我希望、我坚信，只要我们所有的花花，能够团结一致，我们一定能从困局里走出来。毕竟我们的债权、债务关系相对比较简单；我们的债务规模相对比较小；我们整体的资产结构、融资结构也比较简单。所以我相信只要债权人、合作方、业主能给我们时间，花样年能够解决现在所面临的挑战。所以我们的同事，不应该对自己没信心或者彷徨无助。

我们在这个时候更应该对自己多一份要求，要想着我们要走的路还很长，我们的职业生涯还很长，这个时候恰恰是提升你的能力、丰富职业经历、丰富人生的时候。你如果能把坏事转化成好事，对于未来哪怕你今后不在花样年工作了也没关系，你有过这样的经历，我相信在未来面临困苦、面临挑战的时候，你可能会更有胜算。这是我想给所有花花的一个期待、一个嘱托，我希望大家跟我一起面对困难，这也是我去每个区域、每个项目公司，跟所有管理团队去传导的。我说没什么，我们错了，大丈夫就应该坦然去面对，关键是你的行动，要改正自己的错误，寻找到最终的结果，兑现我们对业主、对社会、对政府的承诺。

Q3、10月初到现在两个月的时间，花样年内外大家很关注的一个问题是，公司在解决资金问题，或者说在债务的重组上，目前有没有一个阶段性的进展？

潘军：我们的债务分为4大方面：

第一就是大家比较关注的海外债，我们这次暴雷的起因是海外债，规模也比较大，超过40亿美金，接近260亿人民币。这部分我们第一时间委任咨询机构，财务顾问华利安和法务顾问盛德，我们行动很迅速，两个月的时间，我们已经识别了95%的债权人，跟我们海外债权人小组的顾问正在积极沟通，我们也对公司存量的以及在运营的项目进行了经营分析及预测，与公司顾问讨论并推出了境外债务重组框架第一版方案。这是按照我们预计达成的第一个目标。

第二个是境内的信用债，规模60多亿，我们吸取了境外债的教训，我们没有躺平，而是每一天都在积极地跟这些债权人及监管机构进行交流，最终还是取得了展期、取得了大家的谅解。所以最近你们也看到了，虽然条件比原来料想得差一点，但是我们用尽了各种方法，比如支付一部分到期利息获得了债权人的谅解，截至2021年12月3日，两只境内债获得展期，没有出现境内公开市场违约事件，其他债权的展期方案我们也在进行持续有序的沟通。

第三是境内的银行类金融机构贷款，主要是开发类的贷款，目前是比较正常的，还没有产生大规模的偿付，获得了大的债权人的谅解，这一部分是200多亿的规模。

第四个可能是现在难度最大的，就是非金融机构，这部分融资是最早爆发的，中小担保集团等等，最近又会出现一些像平安不动产等，他们都是非金融机构做的价值融资。之前这两个月我们也一直在沟通，现在爆发了以后，我们还是在积极地沟通解决办法，像中小担保集团第一单查封的，现在我们也达成了和解方案，来化解危机。

这是我们目前所有债权人的解决进展。我相信在这一轮的地产危机里面，花样年跟债权人的沟通和方案对接方面，目前来看应该是比较积极的，而且效果也不错。

Q4、您怎么看待过去23年花样年的发展历程，以及花样年在行业里的角色和位置？以及您怎么看待公司后续发展和未来走向？

潘军：

从花样年23年的发展历程来看，昨天政府也在讲，大家都没想到花样年会爆发这样的危机，因为从一开始，我们跟所有的债权人、合作方、政府都保持了良好的合作关系。

我们的作品是比较有想法的，有自己独特的生活主张，也获得了业主、政府、合作方的认可。大家对我们整体的印象是发展也比较稳健，所以比较吃惊。

花样年一直强调我们产品的特点，我们是地产界的艺术家，我们对于产品的个性、生活的创新性方面，都有很多很有价值的尝试。我认为花样年的特性其实没有变过，我们非常善于把握资源，善于去抓住趋势，善于去创新性地建立我们的产品。

但是第一，我们的短板可能是系统性不够，组织整体的配合效率、对成本的管控能力不足，这是我们一直都努力在改变的。

我们这次遇到的问题，我相信很重要一点，是我们在组织系统的风险管控方面出了问题，组织的协同管理上出了问题。我们会听到我们的客户、金融机构说发生事情经常不知道找你们哪个部门，大家都在推，这可能是我们产生问题的核心，就是对风险的识别没有做。比如我们今年上半年遇到这么大的压力，我们不应该再买地了，结果我们还花了80亿。

第二，对政策的解读深度不够，国家已经在调控了，在反复地强调，但是我们没有部门来做风险提示，我们上半年还在高歌猛进，所以我们会出现杭州浦乐项目这样的问题，不赚钱，我们还在拍地。现在我们合作方百大也在起诉我们，我们借了钱投进去十几个亿，剩余的地价没办法偿付。我们的投资部门、一线区域，包括后台风控没做。如果这6个亿现在还在我们手里，它能发挥多少作用？这是我们要反思的。

花样年特别有特点，在审美上很有特色，能给大家带来意想不到的作品。比如说我们霍克尼的好时光、千尋的花果山、乌南等等，从产品到服务在任何一线城市都不输别人。但我们的成本会不会是最好的，我们能不能做快周转，我们能不能做大规模复制，我说花样年的组织不适合做这样的，我们不是这样的基因，但是我们恰恰去做了这样的一个模型，引入了大量的非常优秀同行的经理人来做快周转，这是我自己的反思，我们没有办法很快地融合，人都很优秀，但是和我们的基因不对应，所以产生了这样的危机。

我们的风险系统不足，在整个行业大势在下行的空间里，我们遇到了现金流的风险，跟我们的管理肯定是有关系的，所以我们特别需要去反思的。我们的特长应该是控风险，能够长期地按对于客户、对于产品、对于服务趋势的变化来做。我们应该更多地去研究趋势的变化，比如现在买地就会觉得太便宜了，我们应该去做出这样的办法，而非烈火烹油、花团锦簇的时候我们也去分一杯羹，这是我们需要去找到的根本点。

经历这一次调整，我认为花样年在未来应该接受这样的教训，重新回归我们的初心，提供优质、有附加值的、能够给客户带来意想不到的、惊喜的产品和服务，这是我们应该做的。当我们缺乏大的系统模块管理的时候，我们应该适度地对我们的管理边界、城市的选择进行收缩，而不是简单地去复制别人的产品，复制别人的经验。

有一句西方的名言：彼之蜜糖，汝之砒霜。你不是那样的体格、血型，就像O型血的身体，大量注入AB型的血液，一定会产生梗死、排斥。所以我们对于团队的选择、人员的选择，不是看别人优不优秀，而是适不适合，这是我们未来要做的最重要的，在别的地方人家很优秀，拿到你这是不是就能用，你需要做慎重的测试和慎重的选择，以及大量的沟通和磨合。

我相信行业内很多其他同行也在快速发展过程中产生了类似的问题，导致了组织的猝死、休克，这需要我们去反思、重新认识我们的价值。我们的价值在于什么？去做创新，去发现未来的趋势，去看到别人看不到的机会。

当然我们需要补的功课是什么？还是要专注长期主义，在你的本行里，比如我们的社区不能投机取巧，不能说假话，老老实实把客户满意度做好，把老百姓的服务做好，让我们的员工真心实意地为老百姓的美好生活去奋斗，而不是简单的模式创新，而是真正意义上地服务老百姓、服务业主。只有这样的企业、这样的文化，未来才有生存的空间，否则都应该被市场所淘汰，这是我们特别需要关注的。

Q5、接下去花样年会有一个转型吗，或者说适合用转型这个词吗？

潘军：

后续不叫转型，叫回归我们的初心。

实际上22年前我们就提出来希望做一个生活产业投资集团，真正意义上通过我们的服务，通过我们的产品，让我们的业主过上幸福美好的生活。

2006年到2017年，我们做了“发现幸福之旅”，花样年在这个行业里是第一个提幸福的，我们2006年提发现幸福的时候，中央电视台过了6年才开始问你幸福吗？

我们去寻找生命里幸福的点滴，幸福不是说是一个大的幸福系统，而是点点滴滴凑成的，需要在每天、每月、每年的工作和日常生活当中去推进的，这是我一直给花样年所有的同事一直在推进的理念，不是靠一个突然特别幸福的事，就被巨大的幸福笼罩了，不是的，人的生活不是靠这个光辉的几个点就能支撑起来的。

未来我们尤其需要过平平常常的日子。什么叫共同富裕？党中央提的就是要大家没有那么多的鄙视链，大家的生活差距没那么大。你看现在把这些凡是炫富的都给打趴下了，谁炫富、谁偷漏税等等。生活的幸福来自我们每天点滴的努力，我们和业主是一起共生的，我们在服务他人的时候，也是在实现我们的幸福人生，这是我一直和团队反复讲的，这是又回归到我们最初的时候。

为什么很多老花花觉得来花样年还是挺幸福的，大家没有那么大的焦虑，觉得每天日子过得挺踏实，钱可能挣得没那么多，但是觉得工作很有意义。朱国刚总原来在前司挣钱多，但是不幸福，来到这挣钱没那么多，但是觉得日子很幸福。是为了挣更多的钱很痛苦，还是说没那么多钱但是日子过得很充实很幸福，能够展示自己的才能才华？我相信这是花样年对客户、对社会、对员工的价值。所以我们叫回归。

我们原来去拼100分有意义吗？现在看没什么意义。吴建斌总那篇文章提到，中国地产百强百分之七八十都会倒下，都拼规模、拼快周转。现在国家不让你做快周转了，从根本上否定了这个模式。你去拼规模，你交付的产品很烂，很快就交付了但产品质量烂得一塌糊涂，天天业主投诉，你在这个行业就是长期被大家诟病的。

我们应该做什么？踏踏实实把我们产品做好，不要那么大的负债。我们这次真地把负债解决了，你不应该是一种高负债的发展模式，去跟别人拼什么规模，有意义吗？没有意义。我们能去跟中建比吗？盖房子能有中建多吗？怎么办？把自己日子过好，去获得我们员工的认同、业主的认同、合作伙伴的认同、金融机构的认同、政府的认同，回归到我们的初心。

其实原来大家对我们还都是比较认可的，但是那一段可能时代很着急，今后不需要那么快地生产房子了，你去看一看，这城市里有的是房子，但缺好房子，所以花样年应该生产好房子，去服务好社区，让我们的业主过上幸福生活，这是我们原来的初心，我们回归以后可能才踏实。

Q6、当下您对花花们（花样年员工）最想说的话是什么？包括已经离开的和留下的。

潘军：

对于离开的花花，我想说，感谢这23年以来，大家曾经一起走过的这么长的岁月，都为花样年的成长贡献了大家的力量。

花样年这次危机以后，有很多离开的花花又回来了，也有很多在别的单位甚至有些已经退休的花花还请我吃饭，安慰我，看有什么需要支持，甚至愿意提供更多的资源，给我很多好的建议。我觉得这就说明了花花的向心力。

离开花样年的专门有个组织叫梨花会，他们定期有活动，大家都愿意去聚到一起回顾在花样年的工作，他们认为对他们人生影响很大。

前天我在北京面试天津公司新的人力，08年我们的小花生，他本来都已经到央企去工作了，现在大家都拼了命地想去央企，但是他听说花样年有这个困难，他愿意回来。他说他身边最好的一群朋友都是在花样年工作的同事，现在他们在天津，他觉得最正能量的一群朋友就是花样年的这群同事，他们觉得从花样年学到了很多才干，学到了很多基本的价值观，怎么做事情等等，支持他们一直到现在，大家每年都相聚几次，他们也是典型的梨花会了。他们有一个小平台，定期聚餐活动，交流人生的感悟。

我认为这就是花样年文化的价值，我们不能抛弃掉，因为花样年原来给我们的同事、员工大量的正能量，大家认为他们人生最重要的经历是在花样年工作的那段时间，他们对人生的思考等等。

这次我和曾小姐去成都，我们西南区域的很多高管，都在花样年工作了15年，觉得非常亲切很温暖，因为别的区域大部分是一年的新同事，大家可能对花样年的文化没有那么深的理解，甚至可能还没有感触。所以我希望你们多去了解花样年的过往是一种什么状态。

我们给大家留下的生命烙印是什么，我们留下的花花更应该把我们花样年的传统文化，积极向上的特征，我们讲的“识趣知味、能说会干、好吃不懒、耐钱不贪”，这是2012年元旦我跟曾小姐在日本总结的。

之前我们讲的善于整合资源、敏锐的洞察力、对于组织的认同等等，这些花样年的文化的根一直都没有变，只不过可能在我们急速扩张的发展过程中被淡化。回归以后，我们的组织可能会变得更小，反而我们应该更有凝聚力。

作为品牌来讲，作为所有的高管，应该更多地去讲一讲我们的传统，讲讲我们对于同事成长目标的要求，我们希望你在花样年的经历，对于你的人生来讲是有成长的，而不是在这混日子。我特别反对现在年轻人对于好工作的标准，钱多事少离家近，都不可能的，不存在的。未来的竞争越来越激烈，你的能力应该越来越强，你是一个能够思考的人，知道辨识正确和错误的人，能够去把握对社会的思辨、反思的能力，这是我认为花样年人应该具备的，就是“识趣知味”；“能说会干”就是能沟通，能把事落地，能有组织绩效；“好吃不懒”就是你要有上进心，有企图心。这是我认为花样年人应该做的，我们做人也要有底线。

我们需要回归我们的初心，回归我们最初的标准，我们留下的方法，应该用这个标准再来对照一下自己，我们有没有浪费这段时间。现在我们遇到困难了，我们组织的运行效率可能慢下来。我认为越有困难，就越应该想办法去解决，谁的人生都不会是一帆风顺的，你遇到挑战的时候，既然留下来了，就要去坚强地面对，我相信今后这个行业可能挑战会越来越大，环境会越来越寒冷，体质体能越好的人越能生存下来。当你能够跟花样年一起克服困难走出困境的时候，我相信你今后再面对任何复杂的环境，任何有挑战的工作，任何需要学习成长的工作，你都能够得心应手。

尤其是年轻人，年轻的时候是应该多吃苦，长本事长见识，最优秀的士兵、将军都成长于烽火年代。你打过仗，跨过生死，身经百战，你还活下来了，表明你真的有生存能力，那是自然选择留下来的。

所以我们留下来的花花真的要坚强，要勤思考，而不是在那等待。昨天许国栋说发现城发的同事因为老员工多，没有一个申请离职的，可能基层员工新来的都走了，越在这留得长的越坚定，这是第一个。第二个，不好的是还在仰望着天空，等着领导班子等着许总给指令，下一步不知道该干嘛，这是不对的。应该主动去跟拆迁户、村集体、合作方、金融机构沟通，有什么困难，尤其是我们的中层干部，我们事业部的老总，你们在一线的困难要尽快反馈，而不应该是等靠要。能不能去发掘机会，把一些小的资产变现，找到我们的现金流，给我们一线的同事找点弹药发工资，就像我要到处去寻找一些变现的现金，最近好不容易找到400万，那是我从校友会个人担保要回来的，大家都像我这样去想办法，可能我们就没那么困难。其实一线有更多的机会，因为集团现在回血的机能没有了，融资的机能也没有，只能靠变卖点资产，这其实是杯水车薪的。我们最终要靠增量资金，能不能找到增量资金，这才是我们解决经营最核心的办法，而这些机会可能都在一线。

所以留在花花的人一定要积极行动起来，对自己的要求提升起来，让自己有更好的心态、更积极的心态来面对困难，更坚强地生存下去。我相信你这一段两三年走过，你的性格都会产生变化，你会成为一个真正意义上坚强的人，勇敢的人，一个真正能够成长的人。

Q7、基于前面谈了的这么多内容，您还有其他什么想说或者补充的吗？

潘军：

经历了这两个月，我和曾小姐很多时间也在反思。

第一，勇敢面对我们犯下的错误，要改变我们工作过往的一些惯性，更精细化地进行组织的管控。第二，欠的债，我们要想尽一切办法去还上，要最大可能地挽回社会对我们的不良评价。第三，对于我们所担负的社会责任，我们保交付、保稳定、保民生，我们要积极地去行动，确保以上任务的完成达到政府的要求。第四，要对我们的现有团队进行重组，挽回大家的信心，提振士气，团结一心，最终实现我们文化的回归，实现我们业务能力的提升。

对于未来，我们还要跟上这个时代，一如既往地发挥我们的长处，把我们的产品和服务以更创新的方法呈现给大家。保持我们的传统优势，我们的坚持和耐力，做好我们创新型的城发，未来这是能够对我们还债产生支持的。我们要坚持产业报国，做小型的产业园区，用我们真正的专业来应对我们未来可能的附加值，确保我们的组织和城市，比如我们生长的大湾区、成渝经济区、华东，能够真正扎下根、能够长期地走下去，确保我们这群人能在这个行业里面有自己的声音。

第二，形成行业里我们自己的独特价值。

第三，让我们的企业有一份未来，我希望我们的同事能够跟上我们前进的步伐，实现能力的提升、实现我们整个健全的人生，而不是做一个畏惧困难、畏惧挑战的人，成为一个真正坚强勇敢的花花。