2025年的中国房地产行业，处于深度调整的关键期。从增量扩张到存量提质，从规模竞赛到品质角逐，行业正在经历一场深刻的范式转换。

据国家统计局数据显示，2025年全国房地产开发投资82788亿元，比上年下降17.2%；其中，住宅投资63514亿元，下降16.3%。新建商品房销售面积88101万平方米，下降8.7%；其中，住宅销售面积下降9.2%。资金方面，2025年房地产开发企业到位资金93117亿元，下降13.4%。其中国内贷款下降7.3%，自筹资金下降12.2%，定金及预收款下降16.2%，个人按揭贷款下降17.8%。

数据背后，是行业普遍面临的压力，也是新旧模式转换的阵痛。盈利空间收窄，经营压力凸显，这既是转型必经的代价，也是重塑底牌的起点。而在这一轮行业洗牌中，一批房企通过主动调整债务结构、重构业务模式，开始展现出穿越周期的韧性。

房企债务重整年的路径分化观察

2025年，是房地产行业的“债务重整大年”。据中指研究院数据显示，年内共有约21家出险房企债务重组或重整方案取得关键进展，化债总规模约1.2万亿元，涉及总负债超2万亿元。债务重组的目标，已从早期的“以时间换空间”的展期模式，全面转向“债务减记+股权置换”的主动化债方案。

但中指研究院企业研究总监刘水提醒，债务重组完成不等于顺利“上岸”。若后续销售不畅、经营未能改善，企业仍可能面临现金流再次断裂的风险，因此债务重组，只是一个起点而非终点。

与此同时，房企到期债务规模正迎来拐点。克而瑞地产研究数据显示，2026年房企整体债务到期规模约3521亿元，较2025年的4540亿元，压降1019亿元。然而，融资渠道仍未彻底打开。2026年一季度房企融资522.38亿元，环比减少51%，同比减少37%。境外融资成本依然高企，一季度境外债券融资成本达10.86%。

高盛在地产行业2026年展望报告中称，鉴于行业持续存在流动性紧张以及库存水平较高，信用违约的风险可能进一步加大。城市与区域治理研究院也建议，2026年不仅要积极化解前期房企债务风险，还要努力防范新的债务违约风险。

内生现金流驱动下的债务压降

在行业化债浪潮中，部分房企走的是“甩卖资产”的路子，卖项目、卖股权、卖物业公司，用一次性收入填补债务缺口。这条路短期内有效，但代价是牺牲未来，卖掉的资产再也回不来，压缩的投入伤及业务根基。而龙湖集团，则选择了一条不同的路径。

在行业风险加速出清、房企集中化债的态势之下，龙湖依然是少数能用“安全”来形容的房企之一。2025年，龙湖集团有息负债规模压降235.1亿元，在过去三年半的时间里，累计压降有息负债近600亿元。其债务压降的核心方式，不是甩卖资产，而是“内生”——用经营性现金流去还债。截至2025年，龙湖含资本性支出的经营性现金流已连续三年为正，其中2025年为正58亿元。在此过程中，龙湖所有运营服务业务的核心资产都没有被出售或者稀释，保住了这些最核心的资产，才能为其持续的增长提供最有利的条件。

在去年12月初，提前结清年底到期的港币银团后，龙湖已如期、提前偿还了2025年包括境内信用债、中债增担保债券、境外信用贷款在内的全部债务，涉及的金额合计220亿元。在业绩会上，管理层表示，“龙湖已平稳度过债务高峰”。

在债务安全削峰后，未来龙湖集团每年到期的集团层面债务规模有限，其中2026年剩余到期约61亿元，2027年到期约62亿元。截至2025年末，龙湖集团有息负债为1528.1亿元，在手现金为292亿元，净负债率为52.2%，剔除预收款后的资产负债率为54.7%，现金短债倍数为1.85倍。

债务结构质变 融资底盘重塑

尤为值得关注的是债务结构的质变，龙湖以长周期、低利息的经营性物业贷置换信用融资，构建起全新的债务盘面。截至2025年末，龙湖的信用类融资已压降至仅余200多亿元，而经营性物业贷及长租贷超过千亿元，占比达到66%。得益于此，龙湖平均合同借贷年期延长至12.12年，平均融资成本降至3.51%的历史新低；1年内到期的短期债务占比降至10.3%，外币债务占比降至10%且100%做掉期对冲，彻底规避汇兑风险。

在业绩会上，龙湖管理层表示：“自21年开始的行业下行，倒逼民营房企必须主动转型，重建债务地基。”目前，新的债务地基已接近打造完成，预计到2028年龙湖整体有息负债将降至1200亿元左右，且几乎都为长周期、低成本的经营性物业贷。

UOB大华继显指出，2026年龙湖境内债和境外贷款到期金额环比大幅减少约70%，良好的经营性现金流及获取经营性物业贷的能力是平稳度过债务高峰的关键；高盛亦认为，龙湖的债务削减策略具前瞻性。

龙湖的债务转型路径并非孤例。中国金茂、招商蛇口、旭辉控股等也在推进类似的债务结构优化与业务模式转型。这些实践与龙湖形成呼应——而龙湖自2022年中期便启动调整，持续构建稳健的财务结构。

主动转身 增长引擎战略切换

债务结构的优化，离不开业务模式的支撑。在龙湖，运营与服务业务已成为集团利润端的重要支撑之一。

2025年，龙湖运营及服务业务合计贡献收入267.7亿元，占集团总营收的27.5%；实现核心权益后利润79.2亿元，整体毛利率逾50%，净利率约30%。而地产开发业务则聚焦签约质量与高质量回款，地产开发合同销售金额631.6亿元，并表回款率超100%。

这一收入结构的演进，并非短期之功。早在多年前，龙湖便已跳出单一开发依赖，坚持将每年销售回款的10%投入持有型物业，持续培育运营与服务能力。如今，运营及服务业务已成为稳定的利润与现金流来源，使集团在行业转型期率先形成“开发+运营+服务”三大板块齐头并进的新格局。

与债务地基同步，业务结构的转型也将在2028年完成。按照龙湖管理层的推演，最晚在2028年，龙湖集团的运营服务业务收入就会超过开发收入，且会贡献集团的主要利润，届时运营及服务业务的EBITDA预计将覆盖利息接近4倍。

阵痛是行业洗牌的必然代价，定力是企业穿越周期的通行证。当旧模式渐次退潮，那些率先完成能力重构的企业，正在行业新周期的坐标系中，锚定属于自己的方位。龙湖的实践，为行业提供了一个值得观察的样本，在债务与业务的双重转型中，用内生能力穿越周期，或许正是行业走向高质量发展的必经之路。