正处于生存关口的绿地控股，迎来了一次关键的高管团队“换防”。

6月18日，绿地控股召开第十一届董事会第七次会议，审议通过了一项重要人事任命决议。公司宣布，聘请任虎、薛明辉担任执行总裁，聘请罗晓华担任副总裁，任期均与本届董事会一致。

3位在绿地体系内深耕多年的“70后”老将，正式接掌一线指挥权。而他们面临的，是一个业绩乍暖还寒、债务风险高企、转型箭在弦上的复杂局面。

就在此次人事任命前一天（6月17日），绿地高调宣布与新能源巨头宁德时代达成战略合作。绿地集团董事长张玉良表示，这是绿地从传统地产商向零碳运营服务商转型的重要一步。

随着3位深耕区域的高管走到台前，绿地的下半场正式开场。

从“区域高管”到“集团中枢”

本次人事调整最鲜明的特征，是常年驻扎全国各地的区域“一把手”集体跻身集团核心经营层，试图用一线攻坚经验破解全局困境，为后续债务化解、经营修复配齐执行班子。

从人员更替背景来看，本次调整属于分批迭代的收官动作。此前，绿地执行总裁岗位已出现空缺。原有管理层当中，陆新畬因年满60周岁到龄退休，不再参与上市公司日常经营管理；吴晓晖则调整分工，后续专职执掌绿地能源集团板块，退出地产与集团综合经营决策一线。两位老牌高管离场后，集团经营执行层出现明显空缺，急需一批熟悉市场、扎根一线、擅长攻坚盘活的骨干补位。

3位新任高管均在绿地体系任职20年左右，职业生涯绝大部分时间深耕区域一线，长期担任各大区域事业部负责人，全程经历楼市兴衰周期，是实打实从市场里历练出来的经营管理者。

任虎，1974年出生，是绿地“区域深耕”战略的代表人物。他于2007年加入绿地，先后执掌江西、湖南、华中等多个核心事业部，在地方市场拥有深厚的操盘经验。在此次获任执行总裁前，他已担任集团副总裁兼绿地大基建集团执行总裁，兼具区域实战与集团宏观管理视野，而基建板块正是绿地除地产外的另一大支柱。

薛明辉，1973年出生，他的履历几乎就是绿地华东扩张史的缩影。自2004年起，他陆续操盘苏南、江苏、中原、安徽、山东等华东、华北核心区域事业部，是内部公认的“救火队长”和“压舱石”。在当前楼市分化背景下，稳住华东、山东等基本盘、推进存量去化，将是他的首要任务。

罗晓华，1977年出生，是3人中最年轻的一位，也是国际化色彩最浓的一位。他曾任职于华润置地，2004年加入绿地后，长期负责京津、西南及海外事业部，并曾担任澳洲公司总经理。他的海外视野与京津冀协同发展经验，或将为绿地探索新能源汽车出口等新赛道提供助力。

至此，绿地最新管理架构浮出水面：张玉良兼任董事长、总裁统筹全局；董事会设董伟、叶源新两名副董事长；经营层设耿靖、任虎、薛明辉3名执行总裁，搭配吴晓晖、姜威、黄薪、罗晓华等核心副总裁。

近一年，绿地控股已发生董监高变更7人次。今年4月新晋副总裁的黄薪，同样是一名

“70后”，他2011年加入绿地集团，长期在江西、湖南、浙江、海南等多地负责区域地产运营管理。

值得关注的是，本次绿地设置双执行总裁架构，打破以往单人统筹全部经营的模式，实现精细化分工协作。

业内分析认为，这一分工针对性极强，任虎侧重统筹大基建板块运营、区域项目协同落地；薛明辉主抓全国地产存量盘活、区域经营考核、销售回款攻坚；新任副总裁罗晓华发挥跨区域管理经验，负责区域统筹、疑难项目化解、多元业务协调。整体分工全部围绕存量运营、风险处置与现金流管控三大目标。

新班子的使命：在钢丝上跳舞

绿地此番管理层集中调整，表面是新老交替，深层则是持续亏损、债务承压下的被动攻坚之举。经营困境，是推动指挥权交棒的核心底层原因。

从业绩表现看，绿地已连续3年陷入亏损泥潭，且亏损规模逐年扩大。财报数据显示，2023年绿地归属母公司净利润亏损95.56亿元；2024年亏损扩大至155.52亿元；2025年归属母公司净利润亏损高达262.13亿元，同比扩大68.55%，3年累计亏损超510亿元 。

2025年全年，绿地营业收入1805.07亿元，同比下滑25%，地产结转收入与基建业务营收双双下滑。全年计提资产减值、信用减值合计139.74亿元，严重侵蚀公司净利润。尤其2025年第四季度单季亏损接近200亿元，年末经营压力集中爆发。

尽管绿地2026年一季度实现短暂扭亏，归属母公司净利润盈利2.04亿元，但这一盈利更多源于债务重组收益和阶段性费用管控优化，而非地产主业盈利能力的根本性反转。其中一笔非经常性损益即达10.13亿元。

营业收入收缩与持续大额亏损，正持续侵蚀企业净资产。截至2025年末，绿地归属上市公司股东净资产，从2021年高点的1112.7亿元缩水至537.17亿元，缩水幅度超过51%；资产负债率攀升至92.1%，财务安全边际持续收窄。

比亏损更严峻的是债务压力。截至2025年末，绿地有息债务逾期规模达到249.56亿元，涵盖境内债券、银行贷款、非标融资等多类债务逾期。整体合并报表有息负债总量超2100亿元，其中一年内到期短期负债规模达1270.8亿元，而公司账面货币资金仅205亿元，资金缺口明显。

债务逾期引发的衍生风险持续蔓延。近年来，绿地累计被诉总额超810亿元，以工程款、购房、债务纠纷为主；受限资产账面价值约2750亿元，因抵押、查封等限制较多，项目盘活及资金回笼难度加大。

在稳经营、化风险的同时，绿地正在积极寻求“第二增长曲线”。6月17日，绿地高调宣布与新能源巨头宁德时代达成战略合作。

根据规划，双方将发挥各自优势，共同开拓“宁家服务”体验中心、零碳园区场景服务、碳交易平台等新能源业务。对于绿地而言，这是一场具有战略互补意义的“联姻”，宁德时代需要线下场景来落地其电池后服务生态，而绿地恰好拥有遍布全球的产业园、大型社区和商业场所作为应用场景。

对于新上任的任虎、薛明辉和罗晓华而言，摆在他们面前的是一场艰难的平衡术。既要守住老赛道，在行业下行期继续推动房地产去化和基建稳盘，应对250亿元的逾期债务压力；又要突破新赛道，将绿地的场景资源与宁德时代的技术嫁接，把零碳园区的故事变成实实在在的现金流。

张玉良将2026年定义为绿地“再出发、拓新路、开新局的关键之年”。绿地的这一次“交棒”，能否真正带来转机，答案或许就在这3位新帅的手中。