在化债落地、经营从“保交房”转向“资债修复”的关键节点，碧桂园再度启动组织架构调整。

11月2日，《每日经济新闻》记者从知情人士处获悉，为贯彻集团长期发展战略，适配业务转型新阶段发展要求，深化资源协同联动，持续推进组织精益提效，保障集团长期稳健经营，近日碧桂园将原10个房产区域整合为“5大区域 1个直管资产单元”，形成实质6个经营单元，总部同步新设客研产品中心，将营销、产品两条业务线收归统一管理。

如今，这家曾以“大区域裂变”著称的房企，正在为新赛道重构管理底盘。

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组织架构再度收缩

此轮调整，早有预兆。

9月3日，碧桂园召开月度管理会议，董事会主席杨惠妍在“8・28新政”背景下召回全国各区域总裁，开展为期两天的闭门研讨。会议明确，公司将从侧重“保交房”转向“资债修复”，主动推进组织调整与人才选拔；同时基于业务规模与管理难度相对均衡，以城市（群）为单位推动一线组织变革与迭代，推动资债规模适配均衡。

根据内部调整方案，区域数量由10个压缩至6个：其中西北与西南合并为西部区域，华中与东南合并为中部区域，北方与豫晋合并为北方区域，广州与江中合并为粤桂区域，韶关清远与原粤海合并为粤海区域；广清区域撤销，惠州与深圳资产划入惠深直管资产单元。

事实上，这也延续了碧桂园多年的收缩轨迹。从峰值期106个区域公司合并至65个，到2023年先后压缩至29个、21个，2024年缩减至15个左右；2025年12月，公司在债务重组取得关键进展的节点上，将13个房产区域精简至10个，并同步完成管理层调整：莫斌转任联席主席，程光煜升任碧桂园集团总裁。

如今“十变六”，被市场解读为整体化债落地后的再度收缩聚焦。

总部层面同样在调整。碧桂园新设客研产品中心，将营销、产品两条线收归同一部门，原项目经营中心更名为项目开发中心，并裁撤营销管理部。调整后，总部形成“资产管理”“客研产品”“项目开发”“财务资金”“法务”“综合管理”6大中心。

值得注意的是，2025年12月，在杨惠妍牵头下，碧桂园成立产品研发设计专项小组（PMO）。据此前碧桂园披露，韶关太阳城“天骄”组团即是该小组的代表项目，以户型创新、工艺升级、品质提升、服务升级等为抓手，打造出韶关首个海派风格高质量产品，该项目自2026年春节开盘以来销售额超2.5亿元。

莫斌将修复路径概括为六个字——“增资产、降负债”，并提出：“只要企业仍处于牌桌上，就有机会在新一轮变革中赢得一席之地。”

转段窗口下的化债与经营

组织调整的底气，来自债务端的系统性出清。

总额约177亿美元的境外债务重组方案，已于2025年12月30日正式生效。2026年1月，公司完成首笔约3.98亿美元现金支付，2026年6月30日又足额兑付重组后的首个付息节点1434万美元利息，按两笔资金兑付时点汇率折算，累计超过28亿元人民币。9笔境内公司债重组方案也于2025年内全部通过。截至2026年年中，公司借贷总额已由2025年末的约1479.59亿元降至1426.61亿元。

经营端则喜忧参半。2026年上半年，碧桂园实现总收入约440.8亿元，净亏损约164.4亿元，同比减亏约16.3%。总资产约7455亿元，净资产约310亿元，持续为正。账面在好转，但“活下来”不等于“活得好”。

更现实的约束来自销售。据中指研究院监测，今年前10月，碧桂园全口径销售金额约278.7亿元，相较于去年同期的339.9亿元仍下降约18%，10月单月权益合同销售金额约27.9亿元。碧桂园历史上超七成项目布局于三四线城市，而当前市场修复集中在核心城市，区域分化对其销售恢复构成制约。

2026年被公司定义为“保交房收官之年”，交付高峰过后，这轮组织收缩能否换来资产盘活与产品力提升，才是“转段”真正要回答的问题。

程光煜表示，当下是保交房向正常经营转段的关键阶段，叠加新政带来的挑战，对企业和人员能力亦提出新的要求，要确保资债规模均衡，并匹配充足的持续经营资源。